自从没怎么用微软的产品后,对它的关注就少了,但最近读现任 CEO 萨提亚·纳德拉的《刷新:重新发现商业与未来》这本书后,对微软又变得非常感兴趣起来。

之前做媒体时,会关注像微软、苹果、Google 这些巨头的动态,但给我印象最深刻的是下面这张图,可以说非常真实的展现了各家当时的企业文化,而微软的最传神,各个团队彼此为敌。
Image
这也是纳德拉在 2014 年掌舵微软担任 CEO 时面临的最大问题,尽管大家都在谈错过移动互联网等外部问题,微软也一直在通过各种措施如收购诺基亚去弥补,但实际上,所有外部环境的问题都是企业内部问题的折射。

纳德拉在书中说,他通过负责云业务那段时间得到的一条最重要教训是:

领导者必须同时看到外部的机会和内部的能力与文化,以及它们之间的所有联系,并在这些洞察变得众所周知之前率先反应,抢占先机。

也正是因为有了云业务的经历,让他认识到微软的未来在云,也因此在他成为 CEO 后提出了“移动为先,云为先”的战略:

云服务背后的逻辑简单,也令人信服。微软、英特尔和苹果等公司引领的20世纪80年代的个人计算机革命,让计算在世界各地的家庭和办公场所中得以普及。20世纪90年代进入客户端/服务器时代,满足了数百万人希望通过网络而不是软盘分享数据的需求。但在一个数据持续急剧增长的时代,以及随着亚马逊、Office 365、Google 和 Facebook 等公司的到来,维护服务器的成本已经远远超过服务器的产出收益。云服务的出现彻底改变了计算经济。

现在看来,这一切似乎都顺理成章,但是在当时要带领这么一家巨头做出这样的转型抉择,并不是那么容易的。

如今,根据微软发布的最新财报,其云服务和 Office 业务已经占据了整个公司 70%以上的营收,而且还在以两位数的速度增长,其中 Azure 更是达到了 59%的增速,而曾经的主业 Windows 的份额则降到 30%以下,增长速度更是远不及前两块。

那么纳德拉到底做了哪些,从他自己在《刷新》这本书里所呈现出来的,基本上有这么几点。

  • 确定了一个转型方向
  • 重拾微软的灵魂
  • 找到转变的路径
  • 重建敌友关系
  • 制定了未来的三大目标

而实现这一切,他依靠两个底层支撑前提:同理心和成长型思维

1.确定转型方向:移动为先,云为先
上面简单说了目前微软几大业务的结构,可以看到成功实现了从之前的以 Windows 为核心向以云服务为核心的转变。自从 2014 年纳德拉接任 CEO 后,Azure 的营收到目前增长了 40 多倍。

产品/年销售额 Amazon AWS 微软 Azure Google GCP
2015 年3 月 60 亿美金 10 亿美金 2 亿美金
2020 年3 月 410 亿美金 200 亿美金 70 亿美金
增长倍数 7x 20X 30X
最新增长率 33% 59% 80%

(上图数据来自 Benchmark 合伙人 Chetan)从这里可以看出,这几年是整个云服务行业的黄金时期,微软抓住了这个机会,而云这块业务正是纳德拉之前在负责的。

据纳德拉回忆,2008 年,微软的业务遭遇了增长危机,于是开始拓展新业务,鲍尔默让他负责打造微软的在线广告和搜索业务,也就是后来的 Bing。纳德拉请来了当时在雅虎负责搜索的陆奇,并且自己成为了陆奇的下属。

这块业务逐渐发展起来后,2011 年纳德拉被安排去负责微软的云和企业级业务,在那时这块业务已经被微软确定为战略转型的重点,但他没有带 Bing 的团队成员过去,而是在原有团队内部进行变革。

我必须说服我的团队采取一种有违直觉的战略,将重点从规模庞大的、收入可支付所有人薪水的服务器和工具业务,转向微不足道的、几乎没有任何收入的云业务。为赢得他们的支持,我需要建立共识。我决定不带必应的旧团队过去。转型必须由内部发起,从核心向外扩散,这也是唯一能确保变革可持续的方式。

这场变革取得了成功,这为纳德拉后来成为 CEO 奠定了基础,并且也更让他确认了微软未来“移动为先,云为先”的转型方向。

所以说这个转型方向实际上在纳德拉成为 CEO 之前微软就已经开始了,但全面的转向和执行,是在纳德拉的领导下完成的。而这其中,陆奇也扮演了非常重要的角色。

2.重拾微软的灵魂
2014 年纳德拉成为微软 CEO 时,微软的业务经历了几年的低谷,再加上在移动互联网一直没有出色的表现,导致很多员工都看不到希望,内部做的一份调查得出的结论说:

微软病了。员工倦怠了,他们深感挫折。尽管有着宏大的计划和伟大的创意,但还是落在了后面。他们怀着伟大梦想来到微软,但感觉真正面对的却是处理与高级管理层的关系,执行繁杂冗余的程序,以及会议中无休止的争吵。最悲哀的是,很多人认为这家公司已经失去了灵魂。

这些毛病在所有大公司几乎都存在,也就是我们所说的大公司病,只不过当企业的业务开始走下坡路时,这种情况就非常的危险了。

有了之前云业务的经验,纳德拉认为首要任务是树立希望,并且它必须从内部开始。尽管通过嫉妒心可以容易的激发改变,比方说利用苹果和 Google 的成功来刺激大家的嫉妒心。

但他认为嫉妒是消极的,是外部导向的,而不是内部驱动的,不会让微软在真正重生的路上走太远。所以他决定通过工作的使命感和自豪感来实现领先,而不是通过嫉妒或好斗。

而这一切,就需要重新拾起微软的灵魂:对微软来说,它的灵魂是赋能大众,而不仅仅是赋能个人,以及赋能人们建立的组织,比如学校、医院、企业、政府机关和非营利组织等。简单的说,就是:

让每一个人和每一个组织都能获得强大的技术,即技术的全民化。

为了让大家更好的理解“移动为先,云为先”这个策略,他做了进一步的阐释,他认为不是个人计算机为先,甚至也不是手机为先。要想象一个重视人类体验跨设备流动的世界。在这样一个世界里,云使得这种流动性成为可能,并产生新一代的智能经验。

有了方向,重新找回了灵魂,纳德拉开始从最高管理层进行改变,而这个改变的核心,就是要进行文化转型,采取了一些打破之前传统的做法,比方说邀请收购公司的创始人参加务虚会议,在会议期间接待客户等,以打破之前各个团队各自为敌的那种文化。

并且重塑了三个商业愿景:

  1. 重塑生产力和业务流程。
  2. 构建智能云平台,这与第一个愿景紧密相关。
  3. 创造更个性化的计算,推动人们从需要 Windows 到选择 Windows 进而爱上 Windows。

德鲁克说,文化把战略当早餐,所以纳德拉认为,微软文化的转型不仅最重要,同时也将是面临的最大困难。文化是一个由个体思维组成的复杂体系,是一个组织思考和行为的方式,但塑造它的却是个人。

3.找到转变的路径:文化变革

微软之前的文化,正如上面那张图所示,团队内部互相为敌,各自为政,这让合作协同非常的困难。早些年的巨大成功,让微软的人有一种无所不知无所不能的错觉,同时等级森严,极大的压制了团队的自发性和创造性。

纳德拉认为,必须把微软从目前“无所不知”的文化转变为“无所不学”的文化。在这里,他利用的方法是成长型思维,并制定了一个衡量标准:

  1. 以客户为中心。业务的核心是要保持好奇心,以及保持用伟大技术满足客户未能表达的和未被满足的需求的渴望。
  2. 积极寻求多元化和包容性。
  3. 我们是一个公司、一个微软,而不是各自为政的邦联。

为推动向学习型文化转变,在公司发起了一年一度的黑客马拉松,通过组建跨部门员工共同参与项目,实现部门与员工之间的相互协作。虽然这种活动在硅谷很多互联网公司非常的常见,而那时的微软居然还要由一位 CEO 来亲自推动,从这也能看出微软当时的企业文化是多么的固化。

纳德拉说,公司以前开跨部门会议,一旦有人提出问题,就会演变为互相推责甚至人身攻击的状态。因此,他在微软内部大力倡导成长型思维,并且为此树立各种榜样典型案例,一方面改变以前做事的思维方式,另一方面从那些失败的案例中汲取教训(如收购诺基亚)。

不过文化这个东西,并不是制定了一些标准就能自动实现的,而是通过每个人的行为所反映出来的。要实现文化的变革,既不依赖于某个人,即使他是 CEO,也不依赖于高层管理者。

它依赖于公司中的每一个人,包括广大的中层,他们必须致力于让每一个人每一天都能取得进步。因此,纳德拉从自己开始践行,并且为领导者制定了 3 条原则:

  • 第一,向共事的人传递明确信息。这是领导者每一天、每一分钟都要做的最基本的事情之一。
  • 第二,领导者要产生能量,不仅在他们自己的团队中产生能量,而且在整个公司产生能量。
  • 第三,也是最后一点,找到取得成功和让事情发生的方式。

通过这一系列的文化变革,首要目标是在公司内部实现不同团队之间强有力的伙伴关系,最后将这种关系推广到公司外部,这就是打造新的敌友关系。

4.重建敌友关系

前面谈到微软的那种无所不知的特殊文化,在内部尚且互为敌人,在对待外部合作伙伴上也不太可能好到哪里去,而事实也如此,微软被认为是一个非常难对付的合作伙伴,以及给人一种总要在竞争中碾压一切对手的公司。

纳德拉决心改变这种状态,不仅亲自站台竞争对手的活动,用对手的产品,主动放低姿态求合作,而且招募最擅长合作谈判的高管负责。

通过这一系列的努力,微软不仅改善了与苹果、三星、亚马逊以及 Google 等公司的关系,而且我们能明显感受得到的是,微软开始拥抱竞争对手,为各个平台努力打造更好体验的产品,拥抱开源甚至收购开源产品。

这些年来,我发现开放是做事的最佳方式,也是让所有各方对结果都感到满意的最佳方式。

而纳德拉采取的几条合作策略,很值得我们大多数企业借鉴,纳德拉说,“伙伴关系的建立是一个共同探索之旅,所以我们要对出人意料的协作和新的合作方式持开放态度;当伙伴关系的建立遭遇难题困扰时,最好着眼于长远目标;同时,不要害怕暂时中断。”

5.未来三大目标

当微软的转型一步一步走向成功时,纳德拉开始考虑更长远的未来,根据 “3C 原则”提出了 3 大投资趋势:混合现实、人工智能以及量子计算

这里的“3C”原则是指:是否有振奋人心的概念(concept)?是否有成功所需的能力(capability)?是否具备拥抱这些新想法和新方法的文化(culture)?

同时从增长层面确定了一个投资策略:第一,发展今天的核心业务和技术;第二,为未来孵化新创意和新产品;第三,投资于长期的突破。

其实就是一个企业分别在短期、中期与长期的目标,这个策略基本体现在了微软目前的各种产品布局中。

6.两个底层逻辑

纳德拉在《刷新》这本书中说,无论是个人、家庭还是在企业,他的所有决策管理都伴随着两个词:同理心与成长型思维模式

其中同理心是他做事的核心原则,书中无处不在强调同理心的重要性。而同理心来自于他不幸的家庭,他儿子从小患了重度大脑瘫痪,一直与轮椅为伴,而他的女儿患有学习障碍症,可以说苦难的个人历史塑造了纳德拉的同理心。

而成长型思维模式,来自斯坦福大学心理学教授卡罗尔·德的畅销书《终身成长:重新定义成功的思维模式》,区分了两种心智模式:成长型思维模式(growth mindset)和固化型思维模式(fixed mindset)。

纳德拉认为,一个人无法去准确地预测未来科技变化,但是成长型思维模式可以使他更好地对不确定性做出反应。

结语

也许是因为不身在其中,微软这整个转型过程给我的印象,有点类似唐代诗人杜甫的诗句:随风潜入夜,润物细无声。我们完全感受不到变革过程的那种惊涛骇浪,但结果和影响力是巨大的,这么大一个巨头的成功转型,注定会成为商业史上经典的一个案例。

非常认同纳德拉在《刷新》这本书中所说的,每一个人、每一个组织乃至每一个社会,在到达某一个点时,都应点击刷新——重新注入活力、重新激发生命力、重新组织并重新思考自己存在的意义。

愿我们都能不时给自己来一次刷新。