21 世纪 20 年代的互联网

本文译自:luttig's learning
原文链接:https://luttig.substack.com/p/when-tailwinds-vanish

雷军的风口论说,风来了,猪都会飞。那么如果风停了,会怎么样。本文作者认为,互联网行业那股持续了几十年的顺风正在停滞,这将震撼整个科技产业。在互联网历史上,初创公司的增长将首次需要来自公司的推动,而不是市场的拉动。

风停了

几十年来推动硅谷快速增长的互联网这股顺风正在停滞, 连锁反应将震撼科技产业。

20 世纪 90 年代末,当互联网的使用从(美国)西海岸的一个书呆子爱好变成全球家庭的必需品时,风起了。从那时起,互联网消耗了消费者越来越多的时间和金钱,智能手机和社交网络变得无处不在。

这股风潮也席卷了企业,企业在 SaaS 上的花费如火箭般飙升,云基础设施和商业工具的爆炸式增长,打破了创业公司的资本支出壁垒。

随着市场以 20% 以上的年复合增长率增长,市场动态发生了快速变化,使现有企业无法做出反应,从而给初创企业留下了崛起的空间。当 SaaS 支出以每年 50%的速度增长时,作为新的软件创业公司,很容易找到属于自己的绿茵场。而消费者的互联网支出和智能手机使用量每两年翻一番,这为新的移动应用程序打开了一扇巨大的窗口。

当前风险投资的指数增长,初创公司对未来的预测以及过去延续二十年的估值模式,都假设这股顺风将在 2020 年代持续下去。许多估值基于未来 12 个月营收的一个倍数增长,而后者又假设了市场会持续呈指数级增长。但是,如果你看看目前预期的这股顺风,就会出现一个悲观的景象:它们并不是指数式增长,而是平稳 甚至近乎停滞的状态。
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这个国家绝大多数人每天上网的时间超过6个小时,频繁出入于社交媒体,使用智能手机,以及网上购物。这种使用率无疑将继续增长:电商将继续取代实体零售,SaaS 方面的投入将继续取代人工业务流程。

但是,人们花在互联网上的时间和金钱不能超过 100% 。随着我们接近全面的互联网渗透,新的公司将需要从现有互联网公司手中抢夺收入和用户,以实现自己的增长。

和任何一个成熟的行业一样,面对巨大的经济引力,硅谷必须努力保持增长。在互联网历史上,初创公司的增长将首次需要来自公司的推动,而不是市场的拉动。与成就许多互联网时代成功的那种推力不同,如今的互联网初创企业需要通过加大对销售、营销和运营的投入来争取增长。

逐渐减弱的风力意味着增量支出将放缓,现有互联网公司可以利用现有的产品和市场组织来获取这部分剩余增量,从而留给新创公司的机会更少。
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互联网走向成熟的实际后果是什么? 我们可以从金融和文化的角度去看,以更好地理解其中的影响。我们将看到互联网初创企业和现有企业之间零和博弈的加速,从 R&D(研发) 转移到 SG&A(日常开销及销售成本) 将使硅谷更具有可操作性,为新的金融基础设施留下空间。风险投资需要在愿景上承担风险,而不是数字。未来的创始人和经营者不会像过去 20 年那样。

竞争:零和游戏的加速

我们正在建立越来越多的互联网公司,它们在消费者注意力和企业消费上争夺的,是日益缩小的一块蛋糕,即使是这块小蛋糕,也越来越多地被现有的公司抢夺。

我们可以把目光投向科技行业之外,来猜测一下将来会发生什么。

像波音这样的公司,如何继续发展其商用飞机业务?当然,对飞机的需求每年都会有名义上的增长,但主要的增长已经变为一种零和博弈:从空客手中抢夺市场份额,或者收购小型制造商。这种情况将越来越多地发生在互联网公司之间。

现在新成立的新公司不再是像以前一样,跟刀耕火种的上一代公司竞争,他们的竞争对手是后起的巨头技术公司。换句话说,就像之前每个成熟的行业都会发生的那样,互联网公司的收入将变成零和游戏。作为一个推论,初创公司从创立到变成它们竞争对手之间的时间正在缩短:
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当存在规模经济时--比如说交易市场和社交网络--闪电扩张的方法很有效。谁先达到临界规模,谁就会获胜。

这种策略在今天仍然有效么?

在企业层面上,规模优势依然存在:品牌积累、供应链的购买能力,以及更廉价的资金获取渠道。但如今,真正由网络效应驱动的商业模式比以往任何时候都要少。与此同时,科技生态系统中也存在着规模不经济:激烈的人才、飞涨的房价,以及占据优势的现有企业推高了客户获取成本。

闪电式扩张的玩法更适合作为对过去20年的反思,而不是开给21 世纪 20 年代的药方。当生态系统层面的不经济与公司层面的规模经济相抗衡时,“首先规模化”可能会成为“首先失败”。 单位经济比以往任何时候都重要,谨慎可量化的增长将取得胜利。

招聘策略:从 R&D(研发)转向 SG&A(日常开销及销售成本)

由于零和竞争,互联网初创企业将面临新的现实。随着越来越多的人抢夺广告资源,整个行业在客户获取成本上正经历通胀,互联网初创企业需要比以往更多地投资于 SG&A,以保持增长。

来做个思考题:如果你需要将你企业的运营费用减少50%,会发生什么?许多初创企业现在正在经历这样的状态。

如果 Google 要解雇一半的员工,将会有大量的人员重组,很多工程师会受影响,但是公司的财务状态可能会很好。它的核心业务——搜索(供给侧)和广告(需求侧)——是一台对人力资本需求很有限的自动化机器。我预计收入将出现小幅下降,但净利润会大幅增加。

另一方面,作为企业级软件公司,当你解雇 AE(本文注:Account Executive 类似客户经理)时,你的增长会放缓,而当你收缩销售服务团队时,客户流失率会增加。

作为一个 atoms-heavy marketpalce(涉及实物交易的双边/多边交易市场),你的本地运营和客户支持团队会分崩离析,供给侧(本文注:比如 Uber 司机)的获取也会停滞不前。

在过去20年里,互联网公司以最高的利润率、最低的运营复杂度和最强的市场拉动力抓住了这些机会:搜索、社交网络、CRM、电子商务。

随着互联网增长的势头减弱,还剩下什么?这是个更难的问题。如今,创业公司倾向于关注那些具有更高的运营和市场复杂性的领域。这可能意味着拥有 atoms component(涉及线下实物交易)的公司,或者销售流程更加严格的公司,可能会经历市场需求的减弱和更加激烈的竞争。

这通常意味着销售和提供服务的边际成本更高。更多的销售争夺同样的客户,更多的广告费用追逐同样的点击,意味着更昂贵的客户获取成本——这是一个简单的供需问题。这意味着对 SG&A 的投资增加,最终导致毛利下降。

提出一个与压缩开支问题相反的问题: 如果你有额外的一百万美元用于创业,你会把它花在哪里?

在互联网的早期时代,消费类互联网公司很可能会把这笔钱投入到研发中,雇佣工程师、产品经理或设计师。消费类互联网公司在不需要大量员工的情况下可以快速的成长起来:Instagram 在15个月内增长到 3000 万用户,但只有 13 名员工,Whatsapp 成立仅 5 年就拥有了 5 亿用户,而员工才50名。他们在实现规模化之后,雇佣的员工主要用来支持对不断增长的用户群的服务。

如今占主导地位的创业公司讲述了一个不一样的故事。作为一个有线下实体的交易市场----比如说,外卖或共享打车----你可能会把这些钱花在本地的运营和获取供给(司机)上。而作为一家 SaaS 公司,你会多花 100 万来雇佣更多的销售或策划营销活动。这些 SG&A 投资是推动业务增长的前提条件。相对于早期互联网公司的研发驱动增长,SG&A 将成为 2020 年的主要增长方式。

增长:更高的 SG&A 支出意味着更可预测的增长

还有一线希望:随着互联网公司对 SG&A 投入的增加,它们会对自己的增长杠杆有更清晰的认识。

作为创始人,有一个重要的问题是,哪些员工对核心业务的增长至关重要。

在消费互联网时代,对研发的投入有助于推动产品的发展,但在财务上并不可量化。边际雇佣的投资回报率是正的,但是相对不确定:你不会以每年 8 万美金的价格招聘一个工程师,期望他们每年能创造六位数的企业价值,但他们会开发出一些功能来留住和增长你的用户群。

在早期的互联网时代,投资研发是王道,但它的边际收益在递减。在规模上,许多消费型互联网公司更喜欢持有现金,而不是对研发进行再投资。

Pau Graham 曾在推特上说,"当一个访客对你们公司的大规模运营赞叹不已时,其实他是在暗示“真的是花了这么多人做出那么个蹩脚的产品吗?”他这个观点的意思是:研发占主导地位的互联网初创公司,小团队则更胜一筹。

对于在当今创业生态系统中占据主导地位的 SG&A 重型公司来说,现在的员工数量和增长是一种因果关系,而不是增长的结果(本文注:以前是业务增长了扩大招人,现在则是通过招人来实现增长)。尽管消费互联网公司在扩大用户增长后扩大了运营成本,但劳动力驱动型的市场平台和企业级软件公司需要大量的 SG&A 投资来推动增长:

  • 消费互联网公司:用户增长→融资→研发投入
  • 劳动力驱动的交易市场:融资→投资 SG&A→用户增长
  • 企业级软件公司:融资→投资 SG&A→用户增长

这种因果关系看起来似乎违反直觉,因为有更多的工具使得比以往任何时候都更容易创建一个公司。难道我们不应该很快就有一家只有一个员工的独角兽吗? 但是,这种对创业公司资本支出的通货紧缩压力被通货膨胀所抵消: 劳动力、运营和分销成本。随着创业成功变成零和博弈,增长将变得更加昂贵——无论是在财务还是人力资本方面。

在过去的五年里,创业公司的投资回报率 (ROI) 变得更加可预测,因为它从重 R&D 转移到了重 SG&A: 与工程师相比,销售人员或运营人员可以将可量化的价值带到你的 top line(增长的收入)或 bottom line(增长的 LTV)。但是,正如大多数具有可预测收益的投资一样,企业将尽可能快地增加支出,同时产生可接受的收益。与任何低收益业务一样,企业需要通过投入更多资金来弥补这些收益,以产生同样的现金流。

这就对软件业务通过运营带来增长产生了越来越大的需求。随着增长成为硅谷互联网公司的主要瓶颈,衡量和促进增长的软件将相应变得可有需求。这可能采取跨职能增长软件的形式——通过对销售、营销、财务和运营之间的协调统一——帮助量化跨部门的 ROI 权衡,以帮助创始人进行最后的战略权衡。

金融服务运营化: Sand Hill Sachs

作为未来的创始人,不要被硅谷日益增长的零和游戏吓跑。这种动态变化为科技行业建立新的金融服务提供了机会,就像高盛为美国其他企业所做的那样。

高盛是美国企业顶层的金融服务商,以帮助推动他们增长。他们提供的服务包括并购咨询、IPO 承销、私募股权、债务投资、大宗经纪、私人财富管理、做市和投资研究。

随着 SG&A 支出的投资回报率变得更加可预期,硅谷将出现非风险投资的金融服务,同样有助于推动其增长。这一资本服务有助于部分弥补市场导向的增长放缓带来的不利影响。这套服务将受益于一些特定的技术方法:比方说基于运营 KPI 的实时债券发行、软件 ARR 证券化以及面向散户投资者的 SaaS 债券。

如今,许多初创企业只有在接近首次公开募股时才与银行接触。在21 世纪 20年代,技术咨询服务将出现,以帮助成长阶段的创业公司实现其财务目标——将公司的财务战略与其经营战略分离。

为什么传统银行不能自己这么做呢? 1) 他们不知道如何利用科技行业的指标(ACVs、流失率、 LTV、活跃度等等)来承保; 2) 他们没有科技 DNA 让承保程序化,而这正是 Sand Hill Sachs 将会拥有的。这可能是一家新公司,一家现有的金融科技公司,一家风险投资公司,或者一家银行。我的赌注会是一家新的创业公司或者一家处于后期发展阶段的金融科技公司。

正如 Alex Danco 在他最近的文章《债务即将到来》中强调的那样,很明显,将经常性收入证券化——以折扣价出售你未来的 ARR 预订的概念——是未来的趋势。采用的最大障碍是文化方面的: “风险债务(ventrure debt)就像一块美味的三明治,只需花费10美分,但偶尔会在你面前爆炸” ,这种耻辱与传统风险投资机构的掠夺性声誉密切相关。像 Pipe 和 Clearbanc 这样的公司已经开始取消资产证券化,在未来的几年里,它只会在文化上更加正常化。

一旦这种证券化加速发展,ARR 证券将成为机构和个人的下一个类似债券的资产类别——如果在你的投资组合中没有一些类似资产,那将是不负责任的,它们作为一种固定收益产品,会给你的股票(股权)起到平衡作用。谁将创造这个市场? Sand Hill Sachs。

风险投资: 在愿景上承担风险,而不是在数字上

一旦 Sand Hill Sachs 存在,很明显风投资金应该用于 R&D,而不是 S&M 或者 G&A。

很多 VC 主要聚焦于创业公司的后期融资上,这当然不会消失,但是具有可预测指标的公司将有机会获得其他融资选择,如债务和证券化产品。VC 们将越来越需要区分 S&M、G&A 和 R&D 的风险。

作为一个风险投资者,问题变成了:你如何通过硅谷的金融服务商品化产生 alpha 值?值得庆幸的是,对于我的行业来说,仍然有一些 VC 将继续擅长处理以下几种风险:

  • 研发风险——这项技术有效吗?
  • 创始人风险——这个团队能做出来吗?
  • 愿景风险——这个想法会变得巨大吗?
  • 宏观风险——这个创业公司会在 2030 年的政治、经济和竞争环境中获胜吗?

投资于有限经验数据或历史先例的公司将获得回报——毕竟,这是风险投资背后的基本理念。一些特殊领域的科技公司相对而言对这种转变免疫(例如,国防或健康保险),基于有限经验数据的公司也是如此(例如,生物技术等)。

当后期的投资从以资本为基础的融资转移出来时,二级投资对于为成长型投资者创造风险投资回报就变得非常重要。作为做市商,Carta 和 Forge 在这一转变中处于独特的位置,以及注册为 RIA 的基金也可以利用二级市场的机会。(本文注:Carta 位于 Palo Alto,主要提供股权管理方面的解决方案;Forge 是一家为未上市的创业公司提供股权交易的平台)

后期的 VC 常常抱怨,一些基金给企业的估值过高。如果处于成长阶段的企业未来的预期继续下降,这只会加速债务融资的吸引力,对于创始人(无股权稀释)和投资人(有保证的 IRR)都是如此。

创始人:需要一个新的范本

在 20 世纪 90 年代后期,典型的创业公司创始团队是两个工程师从车库里开始,惠普、苹果和亚马逊等车库创业公司的成功深深烙印在我们的脑海里。这种模式之所以奏效,是因为那时的世界需要这些计算机天才为网络世界重新想象行业,而不是通过行业专家。

今天,互联网已经成熟。如果新的互联网创业公司要与互联网领先者竞争,那么需要的创始人应该是什么样的呢?来自跨行业的新观点肯定总是有价值的,但是相对而言,那些拥有行业经验或者已经拥有渠道优势的创业者将获得前所未有的青睐。

对于在新技术领域承担研发风险的初创公司来说,创始团队可能和之前成功的人看起来完全不一样,他们也许是一个为了逃离学术束缚而躲在车库里的科学家,你创业团队的第一个雇员可能不再是你的大学室友,而是你所在行业的专家。

职业路径与教育:金融会不会进入 STEM?

在 20 世纪 90 年代和 2000 年代,计算机科学几乎是衡量所有成功标准的主导专业:财务成功、职业影响、社会资本。Eric Schmidt、Meg Whitman、Marc Andreessen、Marissa Mayer、Mark Zuckerberg ——都是 STEM(理工科)专业。

在一个成熟的硅谷,未来什么样的职业会得到巨额回报?

随着互联网之外的平台进入建设期,我们可能会看到像生物学或机械工程这样的领域会重新进入加速期。

在互联网行业,由于对增长的需求越来越大,劳务市场似乎正通过自我调节机制扩大供给,我们已经看到一些以增长为核心的职位名称开始出现了:比方说增长工程师、增长团队、增长营销。

也许是走在了前面,在斯坦福的 CS 专业中,很多人已经不想再做工程师了。成为产品经理或幕僚长(Chief of staff)是大学毕业后新的身份象征,我认为这其中有组织变革上的因素:随着硅谷逐渐向 SG&A 转移,跨职能角色的溢价越来越高(或者反过来说,纯粹的研发角色的溢价越来越低)。

S&M 角色重要性的上升,可能会导致经济学和统计学在本科的复兴。自2008年以来,斯坦福经济学专业的毕业生——你可以认为这是一个金融专业的预科——下降了近50%,这主要是由于投资银行的吸引力下降,而计算机科学的吸引力在增加。随着硅谷通过建立金融基础设施来保持增长,我们是否会看到“CS+金融”的混合专业出现呢?

结语

互联网的成熟将对科技行业在金融和文化层面产生连锁效应,在技术应用速度较慢的细分行业,肯定会出现 100 亿美元级公司:法律科技、建筑、农业和采矿业都是大规模新技术进入者的首选。但纯粹的互联网公司,要再出现 1000 亿美元级别的可能性就比较难了。

未来的硅谷不会像今天这样——成功的故事可能很少会重复出现,但新的互联网机会肯定不会消失。恰恰相反:认识到我们自己所处互联网技术发展(应用)曲线中的位置,就能明确眼前的机会。一些创始人可能会抓住这个机会,建立新的工具来更好地理解投资运作,创造互联网的新金融服务,或者将目光投向互联网之外,在生物技术或能源领域建立新的平台。